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Artikelserie: SCM - Sieben Thesen zur zukünftigen Entwicklung logistischer Netzwerke |
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Von Prof. Dr. Wolf-Rüdiger Bretzke*)
TEIL 5 (These 7 und Fazit/Ausblick)
These 7: Die Zukunft gehört lose gekoppelten, intelligent vernetzten Regelkreisen
Innerhalb des SCM-Konzeptes werden immer wieder Systementwürfe propagiert, die im Rahmen einer statischen Weltsicht einseitig auf Planung, Kontrolle, Integration und Zentralisierung setzen - als gäbe es für dieses Designprinzipien weder Alternativen noch einen Preis. Tatsächlich jedoch impliziert zumindest eine rigide vertikale Integration gegenüber einer marktlichen Leistungskoordination eine ganze Reihe von Nachteilen, deren gravierendster den Kern des SCM-Konzeptes betrifft: die Fähigkeit eines Systems, sich in einer wachsenden Umweltdynamik zu behaupten.
Es lassen sich starke Argumente dafür ins Feld führen, dass lose gekoppelte, dezentral gesteuerte Regelkreise mit unvorhergesehenen Änderungen wesentlich besser fertig werden als jeder Versuch hoch-integrierter Ketten, auf Parametervariationen mit immer neuen Entwürfen einer unternehmensübergreifenden Gesamtplanung zu reagieren. Rigide Kopplungen führen nicht nur zu Anpassungszeitverlusten, sondern zu Abweichungsverstärkungen ("Dominoeffekten"), die sich als schädlicher herausstellen können als die eigentlich bekämpften Aufschaukelungseffekte. Supply Chains produzieren Probleme, die andere gar nicht haben. Und sie tun dies umso mehr, je mehr Wertschöpfungsstufen sie dem Zugriff einer integrierten Gesamtplanung unterwerfen wollen.
Die Abbildung zeigt prototypisch, wie innerhalb der schwächeren Variante von Integration Vernetzung ohne Netzwerkbildung funktionieren kann. Bedarfsprognosen, Produktionspläne und Kapazitäten werden jeweils bilateral in einem revolvierenden Prozess so aufeinander abgestimmt, dass es infolge eines mehrstufigen "Constrained based Planning" beiderseits zu stabileren Plänen kommt und dass infolgedessen weniger Redundanzen (Überkapazitäten und/oder Sicherheitsbestände) zur Unsicherheitsabsorption benötigt werden.
Abbildung: Abgestimmtes Bedarfs-/Kapazitätsmanagement
 Der entscheidende Unterschied zur Supply Chain Vision ist die unangetastete Autonomie von Unternehmen, die sich zwar "vernetzen", aber nicht rigide verketten und nach außen verschließen. Obwohl sie aus Sicht eines ganzheitlichen Systemdenkens scheinbar "out of control" sind, sind lose gekoppelte, dezentrale "Systeme" in Summe von einer (allerdings an keiner einzigen Stelle klar verorteten) höheren Intelligenz. Sie sind qua Entkopplung frei von Selbstinfizierungseffekten, und sie können mehr Informationen aufnehmen und diese Informationen schneller verarbeiten, auch weil sie vergleichsweise hierarchiearm operieren. Und weil die Netzwerkangehörigen einander nicht restlos ausliefern, verfügen sie an entscheidender Stelle über höhere Freiheitsgrade der Anpassung an Umweltänderungen. In einer unbestimmten Umwelt überleben nur Systeme, die sich selbst ein Mindestmaß an innerer Unbestimmtheit leisten.
Da sie als kontextreichere Systeme in Summe mehr über ihre (jeweilige) Umwelt wissen, sind sie lernfähiger. Sie können ein Wissen nutzen, das als Ganzes gar nicht vorhanden ist. Und da sie auf selbst-organisierende Regelkreise setzen, sind sie trotz einer erheblich höheren Zahl von Außenweltkontakten stabiler: sie lokalisieren ihre Anpassungsbedarfe und begrenzen ihre Anpassungsrisiken. Ihre auf Selbstbestimmung basierenden, überlegenen Anreizsysteme verhelfen ihnen dabei zugleich, statische Effizienz (die "Absorption" von Unsicherheit) mit dynamischer Effektivität (Innovation und "Evolution") zu verbinden. Sie erfahren nicht nur mehr, sondern sie können auch mehr aus ihren Erfahrungen machen - weil sie hierarchiefreier operieren, schnellere Rückkopplungen erhalten und über mehr Opportunitäten (man könnte auch sagen: über mehr mögliche Zukünfte) verfügen.
Lose gekoppelte Netze wandeln "Eigensinn" und Opportunismus von einer Gefahren- in eine Energiequelle um. Als "underorganized systems" brauchen sie weniger Zielabstimmung-, Verteilungs- und Kompetenzregeln und weniger Ressourcen für Kontrollen, können dabei Ressourcen durch Flexibilität und Rekombination vor Entwertung schützen und deren Allokation sowohl vom Aufwand als auch vom Ergebnis her effizienter steuern. Eine wechselseitige Versorgung mit vormals nicht kommunizierten planungsrelevanten Informationen kann die Anpassungsfähigkeit aller beteiligten Unternehmen auch ohne ausschließende Gruppenbildungen deutlich erhöhen. Dabei kann Komplexitätsreduktion durch eine selektive, partnerspezifische Variation bilateraler Bindungsintensitäten durchaus zur Stabilisierung beitragen, solange partiell erhöhte "Festigkeiten" in Netzen nicht zur Gefangenschaft in Kollektiven führt. Kollektive Wirkungen durch vernetzte Intelligenz gibt es auch ohne Kollektiv: "without anyone in charge".16) Wenn solche dezentral sich koordinierenden Netzwerke intelligent in Wettbewerbssituationen eingebunden sind und wenn sie Märkte auch im Innenverhältnis als Koordinationsmechanismen und Energiequellen nutzen, anstatt sich gegen sie abzuschotten, droht vertikal integrierten linearen Supply Chains das Schicksal von Dinosauriern.
Fazit und Ausblick
Zu Beginn dieses Beitrags wurde zwischen einer stärkeren und eine schwächeren Variante der unternehmensübergreifenden Prozessintegration unterschieden. Die darauf aufbauende Kritik sollte nicht als Pauschalkritik des gesamten SCM-Ansatzes verstanden werden. Der werthaltige Teil dieses Ansatzes steckt in seiner schwächeren Version: der Idee einer über Unternehmensgrenzen hinweg ausgedehnten Sicht auf Bedarfe, Kapazitäten und Prozesszustände.
Um das in dieser schwächeren Integrationsvariante steckende Potenzial auszuschöpfen, sollten wir den in der stärkeren Integrationsvariante enthaltenen utopischen Teil der SCM-Konzeption als geistigen Ballast über Bord werfen und, zusammen mit dem ins Leere greifenden Ganzheitlichkeitsanspruch, auch die Wettbewerbsverlagerungsthese mit großen Fragezeichen versehen. Visionen, die praktisch nicht funktionieren können, weil sie schon theoretisch defekt sind, binden Ressourcen an der falschen Stelle (vor allem in der Wissenschaft) und helfen niemandem.
Die von Ganzheitlichkeitsansprüchen befreite Idee, Lieferbeziehungen durch eine wechselseitig verbesserte Versorgung mit planungsrelevanten Informationen überraschungsärmer zu machen, ist anspruchsvoll genug, um einer ganzen Generation von Managern und Wissenschaftlern weiterhin Stoff für ihre Arbeit zu liefern. Diese Arbeit, mit der sich die aus der älteren Planungsliteratur bekannte Dichotomie zwischen synoptischer Planung und purem Inkrementalismus ("Muddling Through") überwinden ließe (vgl. etwa Schreyögg (1984)), wird sich intensiver mit Detailfragen der unternehmensübergreifenden Prozesskoordination (insbesondere den verschiedenen, praktisch noch wirksamen Integrations- und Innovationsbarrieren) auseinandersetzen müssen und nicht in einem großen Entwurf gipfeln. Das macht sie mühsamer und unspektakulärer, aber auch wertvoller. Um als Managementkonzept überleben zu können, muss "Supply Chain Management" bescheidener werden. Das kann man auch einen Paradigmenwechsel nennen.
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16) Die in der Literatur verbreitete Neigung, bei längerfristigen Bindungen gleich die Emergenz von „Zwittern“ aus Markt und Hierarchie zu hypostasieren (s. etwa Sydow (1992), S.104), wird diesem Phänomen so lange nicht gerecht, wie der Tatbestand der Subordination nicht erfüllt ist. Um dem Collaboration-Konzept gerecht zu werden, muss man sich von der Vorstellung befreien, dass weniger Markt kompensatorisch immer ein Mehr an Hierarchie bedingt (und umgekehrt).
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*) Prof. Dr. Wolf-Rüdiger Bretzke ist Head of Supply Chain Strategy bei Barkawi & Partner, Mitglied des Vorstands der Bundesvereinigung Logistik e.V. (BVL) und lehrt außerplanmäßig Logistik an der Universität Duisburg-Essen.
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