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Artikelserie: SCM - Sieben Thesen zur zukünftigen Entwicklung logistischer Netzwerke |
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Von Prof. Dr. Wolf-Rüdiger Bretzke*)
TEIL 4 (These 5 und 6)
These 5: Lokale Entscheidungen liefern bessere Ergebnisse als eine netzwerkweite Zentralplanung
Nun liefert das SCM-Konzept mit den bislang unterschlagenen Vorteilen der vertikalen Integration Kompensationsmöglichkeiten zum Ausgleich der bislang herausgestellten Nachteile. Schließlich sind die Potenziale, die durch eine wertschöpfungsstufenübergreifende Optimierung erschlossen werden können, noch gar nicht daraufhin untersucht worden, ob sie nicht trotz aller genannten Beschränkungen immer noch gravierend genug sind, um den beteiligten Unternehmen "unter dem Strich" Wettbewerbsvorteile zu verschaffen. Immerhin scheinen diese Potenziale auf der Hand zu liegen.
Schließlich kann man auf einer logischen Ebene stringent beklagen, dass Zusammenhänge verloren gehen, Lösungsräume schrumpfen, Zielkonflikte nicht sorgfältig ausbalanciert werden und einige besonders vorteilhafte Handlungsoptionen ganz aus dem Blickfeld verschwinden, wenn verschiedene Organisationseinheiten, die im Verhältnis zueinander Prozessnachfolger sind, die Konsequenzen ihrer jeweiligen Entscheidungen wechselseitig als Datum (und damit als Restriktion) betrachten, anstatt alle irgendwie zusammenhängenden Probleme simultan zu lösen. Außerdem müssen separierte Entscheidungsprozesses durch Puffer in Form von Beständen und Reservekapazitäten entkoppelt werden, um die in Kauf genommenen Abstimmungsdefizite zu neutralisieren. Damit werden integrierte Supply Chains zumindest theoretisch "schlanker". Bei näherer Betrachtung wird jedoch schnell deutlich, dass die zur Berücksichtigung von Interdependenzen erforderliche Zentralisierung von Entscheidungen alles andere ist als ein Königsweg zum Erfolg. Die Schwierigkeiten beginnen schon mit der Modellierung der vormals "lokal" gehandhabten Probleme im Rahmen eines ganzheitlichen Supermodells.
Optimierung basiert auf Komplexitätsreduktion. Ein als unternehmensübergreifende Optimierung verstandenes Supply Chain Management ist deshalb nur auf der Grundlage abgekappter Interdependenzen, impliziter Annahmen und – bewusst oder unbewusst – ausgeklammerter Abhängigkeiten möglich, d.h. als Suboptimierung eines von allen mathematischen Unhandlichkeiten bereinigten und qua Prämissenbildung drastisch vereinfachten Ausgangsproblems. Modellbildung als Voraussetzung von "Optimierung" ist immer mit einem Realitätsverlust verbunden und muss Opportunitäten negieren, weil sie Restriktionen braucht. Dabei bleibt sie auf die Verarbeitung quantifizierbarer Informationen beschränkt. Im Zweifel gehen Messbarkeit und Rechenbarkeit ("Modellierbarkeit") vor Relevanz.9)
Beides macht diesen Ansatz "arm" im Vergleich zu der Fülle an schwächer strukturiertem Wissen, die in nicht modellbasierten, dezentralen Entscheidungsprozessen verarbeitet werden kann. Einen Betriebsrat angesichts einer unerwarteten Bedarfsspitze ad hoc zu einer Wochenendschicht zu überreden, kann Lösungsräume jenseits modellierter Restriktionen erschließen, auf die ein Optimierungskalkül schon konstruktionsbedingt nie kommen kann. Auch ohne Optimierungsmodell würde eine zentrale Planungsinstanz diese Möglichkeit vermutlich aber nicht sehen. Sie kann sich ein solches lokales Wissen nur sehr begrenzt verfügbar machen, weil es keinen Weg gibt, solche Informationen bedarfsgerecht "bottom up" fließen zu lassen.
Mit der schlechteren zentralen Informationsversorgung korreliert das Problem der erhöhten Irrtumsrisiken. Besonders nachteilig wirkt sich dabei aus, dass Fehlentscheidungen in integrierten Supply Chains gravierendere Auswirkungen haben, weil sie mehr Ressourcen in die falsche Richtung lenken. Ein erhöhtes Irrtumsrisiko paart sich also mit erhöhten Folgekosten. Das impliziert nicht nur einen höheren Erwartungswert für Fehlentscheidungskosten, sondern auch die Notwendigkeit umfangreicherer Korrekturmaßnahmen. Synchronisation wird damit teuer: Supply Chains irren sich gründlicher.
Den Gedanken, dass Entscheidungen, die auf dem zusammenfassenden Wissen einer zentralen Planungsinstanz aufbauen, langsamer sein müssen und (nicht nur deshalb) schlechter sein können als Entscheidungen, die sich auf dem gesonderten Wissen Vieler gründen, können oder wollen manche Anhänger einer holistischen Planung offenbar nicht denken. Die zunehmende Marktdynamik, die eine Verschiebung der Gewichte von der antizipierenden Planung zur ereignisgetriebenen Adaption (und damit zur Selbstorganisation) erfordert, wird sie dazu zwingen – weil sie beobachten müssen, dass Pläne auch bei verkürzten Planungsfrequenzen und dementsprechend häufigerer Planadaption ihre eigenen Planungshorizonte nicht mehr erleben und dass Manager vor Ort deshalb chronisch etwas anderes tun (müssen) als das, was ihnen eine Zentrale vorgegeben hat.10) Die erhoffte Renaissance mathematischer Optimierungsmodelle wird nicht zu einer Substitution von "unternehmerischem Fingerspitzengefühl" führen, sondern darauf angewiesen bleiben. Und die mit zunehmender Marktdynamik unausweichliche Renaissance der Bedeutung von Erfahrung und Intuition wird uns zeigen, dass wir die relative Bedeutung der Informationstechnologie gelegentlich überschätzt haben.
These 6: Eine Verlagerung des Wettbewerbs auf die Stufe ganzer Supply Chains findet nicht statt
Die Wettbewerbsverlagerungsthese ist als "much-ballyhooed proposition"11) so weit verbreitet, dass man sie eigentlich als Teil des SCM-Konzeptes verstehen muss. "Der Wettbewerb findet in wachsendem Maße ebenso zwischen Wertschöpfungsketten ... wie zwischen Unternehmen statt", stellt beispielsweise Straube fest und kann sich dabei auf Christopher (1998) berufen, der mit dieser Behauptung unzählige Male gedanklich (wenngleich nur selten wörtlich) zitiert wird.12) Und Jahns assistiert: "Diese Erkenntnis ist nicht nur graue Theorie, sondern Realität".13) Bezeichnenderweise sind die beiden hier bemühten Beispiele aber in keiner Weise als Bestätigungsinstanzen geeignet.
Die Textilkette Zara lässt einen Großteil der eigenen Produktion "in kleinen Nähbuden in Galizien und Portugal" fertigen.14) Das macht dieses Beispiel hochgradig kontingent. Und im umgekehrt gelagerten Falle DELL sorgt schon die modulbasierte Standardisierung der montierten Komponenten für eine prinzipielle Austauschbarkeit der meisten Lieferanten, so dass man bestenfalls von einer Konkurrenz von Netzwerkmodellen (etwa einem Wettbewerb zwischen einstufigen und mehrstufigen Vertriebskanälen) sprechen kann, nicht aber von "erfolgreichen Supply Chain Partnerschaften", die sich durch einen wechselseitigen Verzicht auf eine opportunistische Nutzung des Marktes zu einer neuen Art von Quasi-Organisation zusammenschließen. Wettbewerb gibt es hier nach wie vor auf allen Wertschöpfungsstufen. Er wird nicht suspendiert oder verlagert, sondern ausgeschöpft und bestenfalls durch längere Bindungsfristen etwas entschärft. Jede spezifische Investition in exklusive Lieferantenbeziehungen würde die Vielfalt der Optionen einschränken, die Modularität schafft. In einem hochdynamischen Markt mit einem schwer vorhersehbaren Innovationsgeschehen kann sich ein Kostenführer solche Selbstbeschränkungen nicht leisten.
Was die Verfechter der Wettbewerbsverlagerungshypothese bislang versprochen, aber nicht geliefert haben, ist der Nachweis eines qualitativen Sprungs von einer stärkeren Kunden- bzw. Lieferantenintegration zu daraus resultierenden oder darauf aufbauenden Systemen höherer Ordnung, die ihre neue Identität darauf gründen, dass sie auf der Grundlage formal geregelter Mitgliedschaften im Innenverhältnis eine ursprünglich dezentral funktionierende marktliche durch eine ganzheitlich zugreifende hierarchische Koordination ersetzen und dabei auf "economies of substitution" grundsätzlich verzichten.15) Angesichts der hier herausgearbeiteten Opportunitätskosten einer rigiden vertikalen Integration erscheint das nicht verwunderlich.
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9) Quantifizierbarkeit allein ist dabei eine notwendige, aber keineswegs hinreichende Bedingung für eine summarische, netzwerkweite Deckungsbeitragsmaximierung. Die Annahme, dass alle einbezogenen Supplier die benötigten variablen Produktions-, Lager- und Transportkosten genau kennen und fair kommunizieren, ist ziemlich mächtig. Für manche Zulieferer sind solche Daten selbst "hidden characteristics".
10) Innerhalb einzelner Unternehmen kann man das Umkippen hochfrequenter Plananpassungen in Revisions-Hektik und eine nicht mehr beherrschbare operative Unruhe verhindern, indem man Pläne vor der Exekution einfriert ("frozen zones"). Stabilität geht dann vor Optimierung. Zentral verplanten Supply Chains würde das weniger helfen, weil sie schlechtere Pläne einfrieren müssten. (Außerdem hätten sie mit der Verständigung auf abgestimmte Einfrierzeiten ein weiteres Koordinationsproblem zu lösen).
11) Rice/Hoppe (2001), S. 47.
12) S. Straube (2004), S. 313.
13) Jahns (2005), S. 56.
14) Vgl. Logpunkt, Heft 4/2005, S. 22.
15) S. auch Garud/Kumaraswamy (2003), S. 45.
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*) Prof. Dr. Wolf-Rüdiger Bretzke ist Head of Supply Chain Strategy bei Barkawi & Partner, Mitglied des Vorstands der Bundesvereinigung Logistik e.V. (BVL) und lehrt außerplanmäßig Logistik an der Universität Duisburg-Essen.
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