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Artikelserie: SCM - Sieben Thesen zur zukünftigen Entwicklung logistischer Netzwerke |
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Von Prof. Dr. Wolf-Rüdiger Bretzke*)
TEIL 3 (These 3 und 4)
These 3: Vertikale Integration kostet Flexibilität und Skaleneffekte
Unter vielen Vertretern des SCM-Konzeptes gilt es als ausgemachte Sache, dass sich der Wettbewerb zukünftig von der Ebene einzelner Unternehmen auf die Ebene ganzer Supply Chains verlagern wird (vgl. hierzu auch These 6). Dabei wird nicht immer klar gesagt, ob eine derart rigide Integration, mit der vertikal verbundene Firmen zu unternehmerischen Schicksalsgemeinschaften verflochten werden, das Ende einer evolutionären Entwicklung markieren oder bereits als Voraussetzung für die volle Ausschöpfung der SCM-Potenziale gelten müssen. Es lässt sich mit verschiedenen Argumenten zeigen, dass im Hinblick auf den Anspruch einer Supply Chain-übergreifenden Optimierung letzteres angenommen werden muss.
Zwei der meistdiskutierten Hauptargumente folgen aus der Notwendigkeit spezifischer Investitionen und der Notwendigkeit von Vertrauen. Beiden Argumenten gemeinsam ist, dass sie sich nicht mit opportunistischem Verhalten vertragen. Spezifische Investitionen in Schnittstellen, die in dem hier diskutierten Kontext angesichts der chronischen Standardisierungsdefizite bei "Collaboration-Workflows" und IT-Systemen unerlässlich sind, würden durch einen Partnerwechsel zu versunkenen Kosten entwertet. Und Partnern, die keine Treue zeigen, vertraut man nicht die für ein integriertes Bedarfs-/Kapazitätsmanagement unerlässlichen sensiblen Informationen an. Nimmt man die hierdurch ermöglichten Transaktionskostenvorteile (ersparte Such- und Verhandlungskosten) als eine Art "Treuerabatt" hinzu, so landet man sehr schnell in der Exklusivität. Betrachtet man die hier aufgeworfene Frage näher, so zeigt sich freilich, dass es neben diesen ökonomisch-psychologischen Argumenten auch rein konstruktionsbedingte, "prozess-technische" Argumente für eine strikte vertikale Integration gibt.
Beispielhaft lässt sich das an dem für SCM zentralen "Capable-to-Promise-Konzept" herleiten. Die mit belastbaren Lieferzeitzusagen verbundene Planungssicherheit kann man durch dieses Konzept nur erlangen, wenn Lieferanten auf eine entsprechende Verfügbarkeitsanfrage nicht nur mit Auskünften über die aktuelle oder eine "wahrscheinliche" zukünftige Kapazitätssituation reagieren, sondern mit Kapazitätsreservierungen. Wer mit seinen Kapazitäten mehrere Kunden oder Absatzkanäle versorgt, muss freilich immer damit rechnen, dass der prognostizierte Mehrbedarf zu einem Zeitpunkt entfällt, wo er bereits Aufträge anderer Kunden abgelehnt hat. Entschädigungslose Vorab-Reservierungen, die nur eine Seite binden, wären schlicht Risikoüberwälzungen, die sich nicht mit der Rede von "Partnerschaft" und "Win-Win-Situationen" vertragen. Selbst "faire" Entschädigungen für einen Kapazitätsverfall aber wären das Eingeständnis, dass es infolge nicht konsequent geschlossener Systemgrenzen keine stabilen internen Gesamt-Optima gibt.
Analoge Probleme sind auf der Seite der Abnehmer vorstellbar. Zulieferer mit vorübergehenden Kapazitätsengpässen könnten im Sinne eines internen Supply Chain Optimums verlangen, dass die Abnehmer ihre eigenen Kunden (als Kunden "der" Supply Chain) warten lassen, anstatt sich opportunistisch über Dritte zu versorgen. Wenn die Mitglieder eines Netzwerkes zum Wohle eines größeren Ganzen aber immer wieder die Chancen von Markt und Wettbewerb ungenutzt (und damit Kapazität verfallen und/oder Kunden warten lassen) müssen, wird niemand mehr mit dem Wort "Optimierung" noch eine sinnvolle Vorstellung verbinden können. Das funktioniert nur auf der Basis einer rigiden Integration, wenn nach Schließen der Außengrenzen eines Netzwerkes die hier geschilderten Probleme mangels Alternativen zu internen Problemen werden, die schlicht hinzunehmen sind. Was dabei nicht entfällt, sondern nur aus dem beschränkten Entscheidungshorizont verschwindet, sind die Opportunitätskosten des Verzichtes auf eine Nutzung des Marktes. Sie sind der Preis der durchgehenden "Optimierung".
Die Folgerungen liegen nunmehr auf der Hand: Offen gehaltene Beschaffungs- und Absatzkanäle fragmentieren Supply Chains und machen sie als Ganzheit unplanbar. Wer eine marktwirtschaftliche Koordination für ineffizient hält, muss (jedenfalls, wenn er an dem Leitbild der ganzheitlichen Optimierung festhält) verzweigte Netzwerke auf lineare Ketten reduzieren – ganz oder gar nicht. Es ist absehbar, dass er damit (frei nach Adam Smith) unwillentlich Ziele fördern wird, die nicht Teile seiner Absicht sind.
Zu diesen Folgekosten zählen neben dem beispielhaft bereits herausgearbeiteten Flexibilitätsverlust vor allem auch durch Exklusivität zerstörte Skaleneffekte. Vertikal integrierte Lieferketten geben mit ihrer Architektur nicht nur einen Freiheitsgrad der Anpassung an veränderte Marktbedingungen auf, sondern verschließen sich darüber hinaus einer wichtigen Quelle der Produktionskostendegression.
These 4: Die (Teil-)Suspendierung des Marktmechanismus schwächt die Wettbewerbsposition vertikal integrierter Supply Chains
Durch eine rigide vertikale Integration wird der Wettbewerb gleich an zwei Stellen suspendiert. Lieferanten werden von dem Zwang entbunden, sich auf ihrer Wertschöpfungsstufe immer wieder neu im Wettbewerb zu behaupten. Und Preiskämpfe zwischen den Wertschöpfungsstufen werden suspendiert, weil sie dem Ziel der Transaktionskostensenkung und dem Geist der Partnerschaft widersprechen (im Übrigen wären sie auch sinnlos, weil es mangels Alternativen keine Druckpotenziale mehr gibt). Die daraus resultierenden Wirkungen auf die Anreizsysteme der beteiligten Unternehmen werden nur selten bedacht. Sie sind gravierend.
Der Ersatz von Marktpreisen durch Verrechnungspreise hat zwangsläufig verzögerte oder verzerrte Anpassungen zur Folge. So würde etwa ein Zulieferer, in dessen Markt es zu Überkapazitäten kommt, als festes Glied einer als Einheit geformten Supply Chain zunächst keinerlei Veranlassung sehen, die ihm unter anderen Bedingungen zugestandenen Verrechnungspreise freiwillig zur Disposition zu stellen. Da sich sein Partner und ehemaliger Kunde das Ausnutzen günstiger Gelegenheiten selbst versagt hat und deshalb seine Marktübersicht verliert (nur durch den Abbau von Einkaufsfunktionen lässt sich ja die erhoffte Senkung der Transaktionskosten ergebniswirksam realisieren), werden solche Preisbewegungen möglicherweise auch gar nicht mehr zeitnah und präzise wahrgenommen. Die äußere Wettbewerbsfähigkeit der Supply Chain nimmt damit ab, weil sie den Wettbewerb im Inneren als Energiequelle außer Kraft gesetzt hat.
Das unterlegene Anreizsystem kann auch noch an einer anderen Stelle Schaden stiften. In dynamischen Märkten werden die Beteiligten schon nach kurzer Zeit nicht mehr wissen, ob die zwischen ihnen über Verrechnungspreise vereinbarten Verteilungsregeln irgendwelchen Ansprüchen von Fairness und Gerechtigkeit genügen. Das kann für ähnlich viel Sprengstoff sorgen wie der Eindruck, man könne Produkte außerhalb der eigenen Supply Chain zu besseren Konditionen verkaufen oder erstehen als innerhalb der eigenen Organisation. Die Verträglichkeit mit dem Shareholder-Value-Konzept bleibt offen und wird bezeichnenderweise nicht einmal im Ansatz diskutiert.
Den größten Schaden dürfte die Abschaltung der Kraftquelle "Wettbewerb" aber im Bereich der Innovationsdynamik haben. Lieferanten, deren Absatz schon durch die Zugehörigkeit zu einer Lieferkette gesichert erscheint, müssen ihre Existenzberechtigung nicht mehr dadurch erneuern, dass sie sich permanent an der Spitze des technischen Fortschritts behaupten. Letzteres dürfte ihnen auch schwer fallen, da ihnen die Inspiration fehlt, die andere Unternehmen dadurch erfahren, dass sie im Markt ständig mit den Erwartungen und Anforderungen unterschiedlicher Kunden konfrontiert werden. Es ist höchst unwahrscheinlich, dass vertikal integrierte Supply Chains Lieferanten vom Schlage Intel oder Bosch hervorbringen können. Sie können sie auch nicht nachträglich integrieren. Solche Unternehmen beziehen ihre Kraft aus ihrer Autonomie.
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*) Prof. Dr. Wolf-Rüdiger Bretzke ist Head of Supply Chain Strategy bei Barkawi & Partner, Mitglied des Vorstands der Bundesvereinigung Logistik e.V. (BVL) und lehrt außerplanmäßig Logistik an der Universität Duisburg-Essen.
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