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Von Prof. Dr. Wolf-Rüdiger Bretzke*)
TEIL 2
These 2: Der Managementvision fehlt das Organisationskonzept
Selbst bei einer pragmatischen Beschränkung des Optimierungsanspruchs auf einen ausgewählten Kreis strategisch wichtiger Partner fällt eine für die Implementierung kritische konzeptionelle Lücke ins Auge: Die Idee der durchgängigen Gestaltung und Optimierung ganzer Supply Chains ist offensichtlich in einem weitgehend organisationsfreien Raum gedacht. Mit einer irritierenden Leichtigkeit wird innerhalb des SCM-Kontextes immer wieder eine Ausdehnung der Verfügungsgewalt von Führungskräften über die Grenzen des Eigentums postuliert bzw. gefordert. Die gleichzeitig in vielen Publikationen feststellbare Überfixierung auf Fragen der Ablauforganisation suggeriert, man könne durch eine intelligente Prozessintegration Fragen einer angepassten Aufbauorganisation individuell suspendieren und/oder kollektiv überspringen.
Mindestens für die stärkere Integrationsvariante müsste aber vorab geklärt werden, wer z.B. über die Aufnahme und den Ausschluss von Netzwerk-Mitgliedern entscheidet, wer über einen Strategiewechsel befindet, ob und gegebenenfalls unter welchen Umständen (außerhalb der ganzheitlichen Optimierung?) auch Geschäfte mit Dritten zulässig sind, wie und durch wen Kosten und Nutzen der Kooperation festgestellt und verteilt werden sollen, wie Zielkonflikte zu lösen sind usw. Braucht man dafür nicht irgendeine Art von "Sekundärorganisation", die bei Versorgungsengpässen beispielsweise legitimiert wäre, Produktionspläne von Henkel zusammen mit Procter & Gamble-Aufträgen so umzuschreiben, dass das Ganze dann ein auf die Kapazitäten der Vorlieferanten abgestimmtes "Optimum" ergibt?
Soweit das Thema "Governance Structures" in der Supply Chain Management Literatur adressiert wird, werden in der Regel zwei alternative Lösungen des Führungsproblems angesprochen, die allerdings nur selten weiter ausgearbeitet werden: die Orientierung an einem mit ausreichender Marktmacht ausgestatteten "fokalen" Unternehmen, und eine kooperative, dezidiert heterarchische Form der netzwerkweiten Selbstorganisation mit Namen "Collaboration".6) Ob diese beiden Ansätze einander ausschließen und jeweils unter anderen spezifischen Randbedingungen zum Tragen kommen sollen oder auch in einer Mischform vorstellbar sind, bleibt dabei in der Regel offen. Offen bleibt damit auch die Frage, wie sich "leadership" mit dem "ideal of self-organizing, poly-centric actors forming a supply chain" verträgt.7)
Aus Sicht der SCM-Konzeption vereinfacht Macht das zu lösende Problem. Wenn Macht ausreicht, um Koordinationsprozesse unternehmensübergreifend zu hierarchisieren, dann müsste man organisationsseitig nichts wirklich Neues schaffen. Der Vorwurf des konzeptionellen Defizits griffe insoweit ins Leere, und die SCM-typische, begrenzende Fokussierung auf das Design von Prozessen bliebe unschädlich. Allerdings ist das mit einigen Beschränkungen verbunden. Wenn ausgeprägte Marktmacht die notwendige und hinreichende Bedingung dafür ist, an die SCM-Potenziale heranzukommen, macht die Empfehlung dieser Konzepte als "best practice" nur noch wenig Sinn: Macht kann man weder imitieren noch ad hoc schaffen. Entsprechende Empfehlungen gelten dann nur für jene, die schon Macht haben. Alle anderen haben sich anzupassen oder bleiben draußen.
In solchen Konstellationen würde auch die Rede von "Partnerschaften" und "Win-Win-Situationen", die die SCM-Literatur wie ein roter Faden durchzieht, wenig Sinn machen. Wo Macht auftritt, gilt eher die Regel "The winner takes it all". Auch von "ganzheitlicher Optimierung" sollte dann nicht mehr gesprochen werden. Dem Machtinhaber werden abweichende Handlungs- oder Gestaltungsempfehlungen anderer Netzwerkteilnehmer nur als Ausdruck zu überwindender Bereichsegoismen erscheinen. Das liefert umgekehrt den Betroffenen ein starkes Motiv, angesichts der mangelnden Opferbereitschaft der Machtinhaber das Netzwerk zu verlassen oder eine ausreichende Gegenmacht zu entwickeln und damit in der Verfolgung eigener Ziele unabhängig zu werden. Marktmacht mag ausreichen, im Verhältnis zu "First-Tier-Suppliern" Übereinstimmung mit den eigenen Anforderungen durchzusetzen. Für eine Konstitution geschlossener Netze, die über mehrere Wertschöpfungsstufen reichen und einer ganzheitlichen Planung unterworfen werden können, reicht sie in der Regel nicht aus. Macht erweist sich damit als ein unvollkommenes Substitut für eine eigenständige Supply Chain Organisation.
Liegt die Lösung in der Kooperation? Auch da sind Zweifel angebracht. Die Hierarchiefreiheit, der das Alternativmodell "Collaboration" den Charme des Neuen verdankt, ist gleichzeitig für eine zentrale Schwäche dieses Konzeptes verantwortlich. Da dieses Konzept nicht die Konturen eines neuen Organisationsmodells hat, sondern sich eher in Appellen erschöpft, die "kulturellen" Rahmenbedingungen eines Leistungsaustausches zu ändern und dabei erforderlichenfalls Machteinsatz durch Partnerschaft zu ersetzen, bleibt es als alleiniges Objekt praktischer Implementierungsprojekte nicht nur zu unscharf, sondern letztlich sinnlos. Collaboration ist kein Selbstzweck, sondern eine (nicht ganz problemfreie) Voraussetzung dafür, dass konkretere SCM-Projekte wie VMI, ATP oder CPFR, die die versprochenen Wertsteigerungen über strukturierte Prozessänderungen im Rahmen der schwächeren Integrationsvariante nachliefern, angegangen und zum Erfolg geführt werden können.8)
Letztlich liefern beide Ansätze keine befriedigenden Antworten auf die Frage, welche organisatorischen Vorkehrungen die Ermittlung und Realisierung netzwerkweiter Optima erschließen oder überhaupt nur ein Handeln auf einer "Netzwerkebene" ermöglichen könnten. Top down (als "Oktroi") lassen sich Netze weder konfliktfrei noch vollständig schließen, und bottom up kann man bestenfalls auf eine (ergebnisoffene) Emergenz von Systemen höherer Ordnung hoffen. Vor diesem Hintergrund verwundert es nicht, dass diese Ansätze bislang zwar über bilateral implementierte Prozessinnovationen so etwas wie "Vernetzung" gefördert, aber keine Netzwerke als mit eigener Identität ausgestattete neue Organisationsformen hervorgebracht haben. Auch Systeme höherer Ordnung müssen zwei Mindestbedingungen der "Systemhaftigkeit" erfüllen: sie müssen über klare Grenzen zwischen sich und ihrer Umwelt verfügen und einheitliche Ziele verfolgen. Für das Ausbleiben solcher institutioneller Innovationen gibt es aber auch noch andere Ursachen als das Fehlen einer unternehmensübergreifenden Führungsstruktur.
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6) Eine dritte, hier nicht weiter diskutierte Organisationslösung sah ein ganzheitliches Outsourcing des Supply Chain Management an Dienstleister vor. Vgl. etwa Baumgarten/Kasiske/Zadek (2002), S. 35: "Logistikdienstleister als sogenannte 4PL werden zunehmend gefordert sein, die gesamte Planung und Steuerung aller Aktivitäten entlang der Logistikkette vom Lieferanten zum Endkunden zu übernehmen". Diese offenbar in ein Machtvakuum hineingedachte Idee hat nicht getragen, weil sie (a) zum Outsourcing eines Leistungsbündels auffordert, das noch kaum jemand in der Hand hat, und (b) als Auftragnehmer dafür einen Typus Dienstleister vorsieht, den der Markt noch gar nicht hervorgebracht hat. Auch elektronischen Marktplätzen ist man zeitweilig mit der Erwartung begegnet, sie könnten ganze Supply Chains aktiv koordinieren. Die hierzu erforderliche Autorität haben sie nie erhalten. Supply Chain Management kann durch Services unterstützt werden, ist aber selbst nicht zum Service geworden.
7) S. auch Stadtler (2005), S.16.
8) Eine prägnante Übersicht über "Vendor Managend Inventory", "Available to Promise" und "Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment" findet sich beispielsweise bei Alicke (2003).
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*) Prof. Dr. Wolf-Rüdiger Bretzke ist Head of Supply Chain Strategy bei Barkawi & Partner, Mitglied des Vorstands der Bundesvereinigung Logistik e.V. (BVL) und lehrt außerplanmäßig Logistik an der Universität Duisburg-Essen.
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