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Von Prof. Dr. Wolf-Rüdiger Bretzke*)
TEIL 1
Problemstellung und Untersuchungsziele
"Supply Chain Management" verkörpert den Zeitgeist moderner Logistik. Die Frage, ob dieses Konzept das Schicksal vorhergehender Managementmoden wie "Business Process Reengineering" erleidet und eines Tages infolge enttäuschter Erwartungen in der Versenkung verschwinden wird, ist freilich noch nicht entschieden. Ihre Beantwortung hängt auch davon ab, wie hoch die Ansprüche und Erfolgsverheißungen sind, die man mit diesem Konzept verbindet.
Nach weitgehender Übereinstimmung handelt es sich bei "Supply Chain Management" um eine integrative Philosophie "to manage the total flow of a distribution channel from the supplier to the ultimate user". 1) Diese Philosophie basiert auf einem holistischen Ansatz und beruft sich dabei auf das Systemdenken: "Systems thinking involves movement away from functional department suboptimization … to a holistic optimization of the entire supply chain." 2) Entsprechend ist das Konzept auch im deutschsprachigen Schrifttum aufgegriffen worden: "Die Idee des SCM ist es, das logistische Netzwerk ganzheitlich zu planen, zu steuern und zu kontrollieren. Dadurch wird das Ziel verfolgt, ein Gesamtoptimum über alle Unternehmen hinweg... zu erreichen...". 3) Die folgenden, thesenhaft verdichteten Ausführungen beinhalten eine kritische Würdigung der Potenziale und Grenzen dieses Ansatzes. Sie basieren in wesentlichen Teilen auf drei jüngeren Publikationen des Verfassers 4). Dabei gehen sie von zwei unterschiedlichen Intensitätsgraden der unternehmensübergreifenden Prozessintegration aus, deren Machbarkeit höchst unterschiedlich zu bewerten ist.
Als (relativ) schwächere Variante der Integration wird die Herstellung einer netzwerkweiten Transparenz von Bedarfen, Beständen, Kapazitäten und Prozesszuständen definiert. Innerhalb dieser Variante bleibt die Autonomie der Netzwerk-"Mitglieder" erhalten, und die unternehmensübergreifende Koordination erfolgt insoweit hierarchiefrei. Eine stärkere Integration der Supply Chain ist dann gegeben, wenn sich Manager auf verschiedenen Wertschöpfungsstufen bei ihren Entscheidungen nicht von eigentumsrechtlich bedingten "Partikularinteressen" leiten lassen, sondern auf der Basis der neu gewonnenen Visibilität ein unternehmensübergreifendes "Gesamtoptimum" für ganze Lieferketten suchen. Die Kritik beginnt mit der Frage nach dem Objekt für eine solche Optimierung.
These 1 : Supply Chains sind problematische Konstrukte
Der Begriff "Supply Chain" ist in zweifacher Hinsicht problematisch: Er verengt den Blick von verzweigten Netzen auf lineare Ketten, und er suggeriert dabei, Supply Chains böten sich als Objekte einer ganzheitlichen Gestaltung in ähnlicher Weise an wie einzelne Unternehmen – als vorgeformte Gebilde mit einer klar umrissenen Grenze zwischen sich und ihrer Umwelt. Tatsächlich aber sind viele Unternehmen Kreuzungen, durch die hindurch Lieferwege von ganz unterschiedlichen Vorlieferanten zu ganz unterschiedlichen Endprodukteherstellern laufen. Im Urzustand sind sie damit Elemente einander überlappender, mehrseitig offener, polyzentrischer Netze. Das ist zunächst einmal nicht Ausdruck einer logistischen Schwachstelle, sondern eine Folge durchdachter unternehmerischer Strategien. Dysfunktionale Wirkungen zeigen diese (in der Regel nicht nur logistisch begründeten) Strategien erst dann, wenn man sie an den Anforderungen von "Supply Chain Management" misst.
Die mit dem Supply-Chain-Begriff verbundene "sequenzielle Wertadditionsperspektive" 5) verliert ihren Anschein von Selbst-Evidenz, wenn man die Substituierbarkeit von "Partnern" zulässt. Schon bei der Konzentration auf zwei Wertschöpfungsstufen führen Strategien einer Mehrquellenversorgung bzw. einer Bedienung mehrerer Kunden und multipler Absatzkanäle in eine Situation, in der man sich, modelltheoretisch gesprochen, die Formulierung einer für alle tangierten Unternehmen gültigen Zielfunktion nicht mehr vorstellen kann. Jede Beziehung zwischen zwei Unternehmen, die mit der anderen Marktseite nicht exklusiv kooperieren, ist doppelt kontingent, d.h. jedes dieser beiden Unternehmen hat eine eigene Agenda und einen anderen Entscheidungskontext, was die Konvergenz der gesuchten Lösungen in ein gemeinsames „Optimum“ schon bilateral unmöglich macht. Versuche, weitere Wertschöpfungsstufen in einen ganzheitlichen Problemlösungsprozess einzubeziehen, erzwingen die Durchdringung zunächst fremder Stücklisten und Lieferantenbeziehungen, und sie landen damit vollends im Nebel der Komplexität.
Aus diesen überkomplexen Beziehungsnetzen kann man zwar begrenzte Gebilde "herausschneiden", die dann – etwa zentriert um ein marktmächtiges "fokales" Unternehmen - als Objekte einer unternehmensübergreifenden Optimierung zur Verfügung stehen könnten. Allerdings ist dieser Akt der Konstitution eines Referenzsystems nicht willkürfrei möglich, d.h. schon der Versuch der ganzheitlichen Betrachtung und Gestaltung muss mit einem Verrat an der eigenen Idee beginnen. Schließlich kann man nicht ausschließen, dass das theoretische Gesamt-Optimum schon bei diesem Akt der Komplexitätsreduktion verloren gegangen ist. Wie jede Form menschlichen Problemlösens basiert Supply Chain Management in Teilen auf der Ignoranz von Interdependenzen.
Hinzu kommt, dass sich Ausschnitte aus Netzen nicht machtfrei, sondern nur interessengeleitet bilden lassen und dass es dabei zu rivalisierenden Netzwerkkonfigurationen kommen kann. Der in der Konsumgüterwirtschaft ausgetragene Streit zwischen Industrie und Handel um die Kontrolle von Warenströmen und zugehörigen  Bündelungspotenzialen liefert hierfür ein anschauliches Beispiel. Abbildung 1 lässt erkennen, dass es sich hierbei nicht um eine "Win-Win-Situation" handelt.
Pragmatiker werden nun an dieser Stelle zu Recht einwenden, dass es immer noch besser ist, ein begrenztes Netzwerk zu "optimieren", das zuvor aus einer unübersichtlichen Gesamtstruktur nicht ganz willkürfrei herausgeschnitten worden ist, als jeden Versuch in dieser Richtung ganz zu unterlassen. Dem wäre zu folgen, wenn dies der einzige konzeptionelle Mangel des SCM-Konzeptes wäre.
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Abbildung 1: Konkurrierende Netzwerkausschnitte
1) Cooper/Ellram (1993), S.13 f
2) Bechtel/Jayaram (1997), S. 21
3) Scheer/Angeli/Herrmann (2001), S. 45
4) Vgl. Bretzke (2005), Bretzke(2006), Bretzke (2007). Aus Vereinfachungsgründen wird hier auf die dort zitierte Literatur verwiesen.
5) Vgl. zu diesem Begriff Otto/Kortzab (2001), S. 160
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*) Prof. Dr. Wolf-Rüdiger Bretzke ist Head of Supply Chain Strategy bei Barkawi & Partner, Mitglied des Vorstands der Bundesvereinigung Logistik e.V. (BVL) und lehrt außerplanmäßig Logistik an der Universität Duisburg-Essen.
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